Il ne s'agit pas de la culture d'entreprise du café Starbucks. Ce n'est pas à propos du café, ce n'est pas à propos des critiques de café

Ce n'est pas à propos du café. Culture d'entreprise Starbucks

Lynn, Sarina et Michael, Scott et Kim et nos quatre merveilleux petits-enfants - Sydney, Ella, Matthew et Zoe - qui trouvent si facile de dire "oui" à toutes leurs demandes.

Traducteur M. Sukhanova

Correcteur O. Ilinskaïa

Disposition de l'ordinateur A.Abramov

Artiste de couverture A. Michchenko

Publié sous licence de Portfolio, une division de Penguin Group, États-Unis

Tous les droits sont réservés. Aucune partie de la copie électronique de ce livre ne peut être reproduite sous quelque forme ou par quelque moyen que ce soit, y compris la publication sur Internet et les réseaux d'entreprise, pour un usage privé et public, sans l'autorisation écrite du propriétaire des droits d'auteur.

Les œuvres dans le monde sont comme la saleté.

Fabriquée d'une manière ou d'une autre, elle se salit les mains, tombe en poussière.

Mais une chose digne d'une exécution magistrale est parfaite dans sa forme, pure, et son essence est incontestable.

Amphores grecques à vin ou à huile, pots indiens Hopi pour le stockage du grain sont exposés dans les musées, mais on sait à quoi ils étaient destinés.

Le pichet demande qu'on y verse de l'eau, et l'homme demande un vrai travail.

Marge Piercy. Être nécessaire

Avertissement

Bien que ce livre s'intitule Il ne s'agit pas de café, il s'agit bien sûr de café : il s'agit de personnes et de café. Sans les personnes qui achètent, torréfient, livrent, préparent et servent le café, nous n'aurions pas Starbucks. La véritable essence de Starbucks est précisément qu'il n'y a pas de café sans les gens.

Et une deuxième note dans la même veine : bien que ce livre traite de la culture d'entreprise de Starbucks, vous ne trouverez pas ce qu'il dit dans les manuels officiels de l'entreprise. En fait, il n'y a pas de recettes pour une promotion réussie chez Starbucks, et il n'y a pas un seul document qui prescrit au chef d'utiliser des astuces ou d'adhérer à certains points de vue. Chez nous, chacun doit trouver sa propre façon d'apporter de la valeur à l'organisation et aux personnes pour lesquelles nous travaillons. De nombreux livres et articles ont été écrits sur Starbucks sous divers angles. Je parle ici de mon parcours personnel, des leçons que j'ai apprises, appliquées et transmises aux autres - à la fois avant de devenir l'un des dirigeants de Starbucks et pendant mon séjour dans l'entreprise. C'est mon humble espoir que ces principes et mon expérience vous aideront à trouver votre chemin vers le succès et la réalisation de vos idées les plus audacieuses.

Avant-propos

Je suis honoré de présenter au lecteur le livre d'Howard Behar sur les principes de leadership qu'il a vécus et appliqués pendant son séjour chez Starbucks, et je suis fier qu'Howard ait placé une telle confiance en moi. C'est la personne la plus sérieuse et la plus sincère qui puisse exister au monde, il est absolument étranger à toute prétention ou vantardise. Howard est toujours véridique, quelle que soit la vérité. Son style affirmé l'aide à couper rapidement les couches non pertinentes et à aller au fond des choses. Et il se distingue par une ardeur exceptionnelle, une émotivité et une incapacité totale à cacher ses sentiments. Vous voyez toujours sa position (et en même temps la vôtre), et nous sommes toujours côte à côte dans toutes les épreuves, qu'elles concernent l'un de nous personnellement ou notre organisation.

En tant que leader, il est un trésor - un leader né avec un ensemble de compétences qui surpasse celui des PDG de très nombreuses entreprises. Qu'Howard nous ait choisis en 1989, alors que nous étions une petite entreprise régionale, est un grand coup de chance pour moi, pour Starbucks, et pour lui aussi, je pense. Dès les premiers jours de son séjour chez nous, il a défendu le fait que "notre affaire, ce sont les gens à qui nous servons du café, pas le café que nous servons aux gens".

Ce guide pratique et bourré d'action est un livre sur les gens et sur l'importance de toujours penser à eux en premier ; sur le rôle que nous jouons tous dans la création d'une culture d'entreprise qui donne vie à l'entreprise, soutient son développement et son évolution.

Chez Starbucks, Howard nous a toujours montré qu'une grande entreprise doit avoir une conscience. Son propre mandat de plus de trente ans à des postes de direction est un excellent exemple de la façon dont on peut prospérer en faisant de bonnes actions. Grâce à l'aide et aux conseils d'Howard, je suis devenu un leader beaucoup plus fort, et je suis bien conscient que la source de son influence incomparable sur moi, nos employés et nos clients n'est pas seulement l'expérience, mais aussi une bienveillance sans faille, combinée à un grand amour pour notre cas.

En regardant l'histoire des réalisations de Starbucks, nous pouvons voir que tout s'est avéré étonnamment opportun. Tout d'abord, nous semblons avoir toujours été en mesure de trouver la bonne personne pour le bon poste au bon moment. Si Howard Behar et Orin Smith n'étaient pas venus chez nous il y a quelque temps, l'entreprise se serait développée très différemment, alors maintenant nous serions certainement loin du niveau actuel d'entrepreneuriat et d'ingéniosité. Et nous manquerions aussi vraiment de ce composé chimique spécial qui était composé de nous trois : nous nous comprenions presque sans mots, voyant également à la fois les objectifs et les moyens de les atteindre.

Pour comprendre la dynamique de notre relation, il me semble qu'il faut partir du fait suivant. Je veux rêver, rêver, rêver, et Howard est aussi content de rêver, mais avant de se précipiter vers son grand rêve, il va certainement reculer de cinq pas et voir ce qui ne va pas ici (même si c'est une idée qu'il soutient de tout cœur et long à mettre en œuvre). Cette dynamique, avec ses conflits créatifs, a marqué de son empreinte toute l'activité de l'entreprise, où l'optimisme se conjugue à la prudence. Nous n'avons jamais acculé. Le point de vue de l'entreprise sur différentes questions pouvait changer, mais nous allions toujours dans la même direction. Nous n'avons jamais eu de dispute sur le but vers lequel nous nous dirigeons - seulement sur les moyens d'y parvenir.

Orin a fourni un équilibre entre différents parcours, ainsi que la gestion financière et le savoir-faire associé dont nous avions besoin. Malgré le fait que j'étais formellement considéré comme le chef de l'entreprise, tout était basé sur un respect exceptionnellement profond l'un pour l'autre, sans le moindre soupçon de "diviser pour mieux régner". Notre alliance tripartite a été judicieusement surnommée H 2 O par le personnel (d'après les premières lettres des noms - Howard, Howard, Orin). Nous sommes devenus un ingrédient nécessaire de l'entreprise, comme l'eau pour le café.

Howard et moi avons parlé dans le langage de la confiance. Tous deux savaient que les sacrifices (compris par quelques-uns seulement) exigeaient la création de l'organisation. Être un leader vous oblige à inspirer confiance, ce qui rend difficile pour beaucoup d'entre nous de montrer notre vulnérabilité ou nos doutes, et peut nous rendre très seuls. Howard et moi pourrions partager l'un avec l'autre. Les conversations entre nous portaient sur la stratégie, mais étaient construites autour de notre propre dynamique. D'eux sont venues toutes les réalisations de l'entreprise.

Et Howard, comme personne d'autre, savait comment arriver à ses fins. Voici une histoire que nous n'entendons pas souvent sur la façon dont l'entreprise a failli mourir à la fin de 1989. Nous avons ouvert un café à Chicago pour montrer aux investisseurs potentiels que le concept Starbucks n'était pas un phénomène local, mais nous avons échoué lorsque nous avons essayé de lever des fonds supplémentaires. fonds. . Howard m'a dit : « J'irai à Chicago et j'y resterai jusqu'à ce que tout soit bien fait. Il savait que les employés de Chicago avaient besoin de croire en ce qu'ils faisaient, de comprendre que leur tâche était plus importante que le rôle de chacun d'eux et même de tout le café, que leurs efforts signifiaient beaucoup.

En se rendant à Chicago, Howard a montré ce que signifie vraiment prendre soin des gens, a démontré sa fameuse capacité à rallier une équipe et l'application pratique des principes énoncés dans ce livre. Son charisme, associé à un engagement fervent envers nos objectifs, a contribué à remonter le moral de toute l'entreprise, ce qui a eu un impact immédiat sur la productivité.

Livre de Howard Behar "Ce n'est pas à propos du café" est l'histoire de la culture d'entreprise de Starbucks. Ce qui est dit dans ce livre, vous ne le trouverez dans aucun autre livre ou article sur cette entreprise.

Pour qui est ce livre?

Howard Schultz, un collègue d'Howard Behar, fondateur et directeur de Starbucks, écrit dans la préface à qui il recommande de lire le livre "Il ne s'agit pas de café":

entrepreneurs et propriétaires de petites entreprises dans n'importe quelle industrie; la première période est la plus importante dans la vie de toute entreprise, c'est alors que se forment les principales valeurs et culture d'entreprise;
ceux qui sont à un stade précoce carrière et cherche à comprendre ce que signifie un grand rêve; Utilisez ce livre pour identifier vos propres valeurs, définir vos objectifs et développer les compétences nécessaires pour vous aider à rester sur la bonne voie.
toute personne qui, travaillant individuellement ou en équipe, veut comprendre la valeur des actions humaines, remonter le moral d'un groupe ou d'une organisation, améliorer les résultats de son travail;
les chefs d'entreprise essayer de changer la culture d'entreprise existante ou le système de valeurs : ce livre ne vous fera pas oublier tout ce qui est vraiment possible ;
toutes les organisations- commercial et non commercial - ayant besoin d'une bonne littérature sur la conduite des personnes et la construction de structures résilientes.

10 principes d'un vrai leader

Le livre, bien qu'intitulé "Il ne s'agit pas de café", est spécifiquement dédié au café et aux gens. Starbuck est un réseau de cafés répartis dans le monde entier. C'est une entreprise prospère avec de vrais leaders à la barre.

Voici 10 principes que ces dirigeants utilisent pour réussir dans la vie et les affaires :

connaissance de soi R : portez toujours le même chapeau.

Notre succès est directement lié à la clarté et à l'honnêteté de nos idées sur qui nous sommes et qui nous ne sommes pas, ce que nous voulons réaliser et de quelle manière. Lorsque les employés d'une organisation ont une compréhension claire de ses valeurs, buts et objectifs, ils trouvent l'énergie et l'enthousiasme pour de grandes choses.

Comprendre les objectifs: faire ce qui est bien, pas ce qui est bon pour une carrière.

La route du succès commence par faire les choses pour les bonnes raisons. Vous ne pouvez pas réussir si vous ne savez pas ce que vous recherchez et que tout le monde ne cherche pas la même chose. Cherchez un objectif et un enthousiasme en vous-même et chez ceux que vous dirigez, et si vous ne le trouvez pas, agissez.

Indépendance: celui qui balaie le sol a le droit de choisir un balai.

Les gens ne sont pas des "employés", mais des êtres humains, et ils sont capables de réalisations inimaginables. Nous devons nous débarrasser des règles - écrites et non écrites - et encourager la pensée indépendante en nous-mêmes et chez les autres.

sensibilité: les soins doivent être authentiques.

La sensibilité n'est pas un signe de faiblesse, mais au contraire de force, et elle ne peut être imitée ni au sein d'une organisation, ni vis-à-vis des clients, ni dans une communauté - locale ou globale. Sans confiance et attention, nous ne saurons jamais ce qui pourrait être fait. Sans peur, on ne peut pas rêver et, par conséquent, réaliser son potentiel.

Pouvoir entendre la vérité: les choses ont une voix.

Écoutez, sans perdre de temps, même à ce qui n'est pas dit à haute voix, et des résultats étonnants suivront. Vous découvrirez ce que veulent les clients, où est passé l'enthousiasme des employés et, sous votre nez, vous trouverez des solutions aux problèmes qui vous tourmentaient.

Franchise R : Seule la vérité sonne juste.

Ne cachez rien, ne mentez pas, ne gardez le silence sur rien, n'éludez pas ou n'esquivez pas la réponse. Dites ce qui doit être dit avec l'entière responsabilité de vos paroles, l'attention et le respect de l'auditeur.

Activité: penser comme un homme d'action, agir comme un homme de pensée.

Trouvez le meilleur équilibre entre enthousiasme, détermination et persévérance. "Tout tourne autour des gens" - pas une pensée, mais une action. Ressentez, agissez, pensez. Maintenir un équilibre entre ces composants, mais de manière à être actif.

Faire face aux difficultés R : Tout d'abord, nous sommes des personnes.

Dans les moments les plus difficiles, laissez-vous guider par les mêmes principes que toujours. Si les difficultés sont trop grandes, si vous êtes dans une impasse, faites ce que vous pouvez. Mais rappelez-vous que les gens doivent toujours passer en premier, et cela vous donnera les conseils nécessaires.

Autorité: une voix calme et basse au milieu d'un bruit assourdissant.

Le style de leadership peut être bruyant. Mais n'oubliez jamais que les leaders ne sont que des personnes. Ne laissez pas le bruit étouffer la vérité. Écoutez votre voix calme et basse et laissez-la vous guider.

rêves les plus fous: "Oui" est le mot le plus puissant du monde.

Les rêves audacieux sont de grands objectifs, de grands espoirs et des joies. Dites-leur oui, soyez heureux dans ce que vous faites et aidez les autres à éprouver la même joie.

Essai sur "Il ne s'agit pas de café" par Howard Behar

10 principes de leadership 1. Conscience de soi. Portez toujours le même chapeau. 2. Comprendre les objectifs. Faites ce qui est juste, pas ce qui est bon pour une carrière. 3. Indépendance. Celui qui balaie le sol a le droit de choisir un balai. 4. Sensibilité. Les soins doivent être authentiques. 5. Capacité d'entendre la vérité. Les choses ont une voix.

10 principes de leadership 6. Franchise. Seule la vérité sonne juste. 7. Activité. Pensez comme un homme d'action, agissez comme un homme de pensée. 8. Affronter les difficultés. Avant tout, nous sommes des personnes. 9. Autorité. Une voix calme et basse au milieu d'un bruit assourdissant. 10. Rêves audacieux. "Oui" est le mot le plus puissant du monde.

Howard Behar: Starbucks dépense plus d'argent pour la formation du personnel que pour la publicité de ses produits, croit sincèrement que ce sont les employés qui transmettent leurs connaissances et leur passion pour le café aux visiteurs Nous ne sommes pas une entreprise de café au service des gens, nous sommes une entreprise humaine qui sert café

Noms Lorsqu'un client passe une commande, le barista demande toujours son nom, de sorte qu'après avoir préparé la boisson, il la passera à un invité spécifique, et non à un "jeune homme" ou "fille" impersonnel Wolverine Pocahontas Vasya et Vasya's épouse James Bond La personne au téléphone Pour moi Celui qui a laissé sa femme à la maison pour dormir

Starbucks "Third Place" est un endroit où vous pouvez passer du temps pas comme à la maison, et pas comme au travail. Lorsqu'on a demandé aux visiteurs de citer cinq raisons pour lesquelles ils avaient choisi cette entreprise, la grande majorité des personnes interrogées ont indiqué que l'expérience sociale était le principal facteur.

Howard Behar est l'ancien président de la chaîne internationale de café Starbucks. Il s'est joint à l'entreprise en 1989 et a occupé divers postes de direction pendant 17 ans. Dans son livre Il ne s'agit pas du café. Culture d'entreprise de Starbucks », il parle du chemin parcouru, non seulement le sien, mais de l'entreprise dans son ensemble, des hauts et des bas, de l'incroyable succès de l'entreprise et des erreurs commises, et partage également dix principes de leadership personnel, « en adhérant à quoi, vous ne vous égarerez pas ».

Nous vous présentons des pensées intéressantes du livre.

Rappelez-vous que les gens doivent toujours passer en premier et cela vous donnera les conseils dont vous avez besoin.

Vous ne pouvez pas attraper un poisson de rêve sans tirer sur la ligne. Par conséquent, soyez déterminé, ne vous contentez pas de marcher péniblement vers personne ne sait où.

Les objectifs sont émotionnels. Si le but ne vous touche pas, ce n'est pas le vôtre.

Oubliez le plan et le budget annuels, pensez grand, regardez à long terme. Pensez à des objectifs qui ressemblent à des rêves mais qui sont associés à des sentiments si forts que vous pouvez presque les goûter. Leur attraction est la plus puissante.

Savoir quelles sont vos valeurs et être dans un environnement qui vous permet de vous y aligner constamment est plus que la clé de la satisfaction au travail. C'est aussi la clé du bonheur.

Nous devons voir ce qui dépasse nos capacités, sinon nous risquons de ne pas répondre aux attentes et de vider de sens nos réalisations antérieures.

Les grandes réalisations nécessitent un état d'esprit qui va au-delà du potentiel actuel.

Ceux qui ne rêvent pas, privent leur sens de soi et leur vie.

Lorsque vous savez qui vous êtes, la route des opportunités se déroule littéralement devant vous et vous mène - ou vous créez votre propre chance.

Pour une personne qui se consacre au travail avec passion et accepte les tâches de l'organisation comme les siennes, le succès devient le résultat naturel des efforts.

Lorsque nous nous concentrons sur les aspects tactiques et techniques de la création d'une entreprise, nous perdons souvent de vue les personnes qui font fonctionner l'entreprise.

Si vous choisissez un travail à cause du poste, vous ne pouvez rien en retirer, sauf le poste.

Nous avons besoin d'éloges et de reconnaissance, nous avons besoin de sentir que nos affaires sont prises en charge par quelqu'un d'autre que nous.

Là où vous pouvez agir conformément à votre système de valeurs, vous disposez des meilleures conditions pour entreprendre et accomplir des tâches difficiles.

Qui seriez-vous s'il n'y avait pas d'éloges ou de critiques dans le monde ? Si c'est la même chose que maintenant, alors vous êtes au bon endroit.

Celui qui balaie le sol a le droit de choisir un balai.

Idéalement, les managers ne devraient dire à personne comment faire quelque chose et ce que cela fait de le faire. En prescrivant chaque étape à une personne, vous lui enlevez sa dignité, et l'âme de l'entreprise.

Expliquez aux employés ce que vous attendez d'eux, et ils iront plus loin que vous ne l'imaginez.

Nous ne devons pas écrire des manuels qui transforment les gens en automates, nous devons nous concentrer sur les résultats et pourquoi nous les obtenons.

S'appuyer sur les autres n'est pas un risque. Le risque est de ne pas compter sur eux.

Vous ne pouvez pas être un leader dans les affaires ou dans la vie si vous ne vous souciez pas des gens de tout votre cœur.

Un bon service, c'est des mains et des pieds, et un excellent service, c'est du cœur.

Les chiffres ne parlent pas, n'évaluent pas, ne construisent pas une organisation : tout cela est un privilège d'une personne.

Seule la vérité sonne juste.

La vérité et la franchise sont les objectifs, et la confiance est le pont pour les atteindre.

Lorsque vous n'êtes pas motivé par l'argent, vous pouvez proposer de nombreuses choses qui rendront le travail significatif, l'expérience plus profonde, le service meilleur.

Pensez comme un homme d'action, agissez comme un homme de pensée.

Si vous avez développé des habitudes dictatoriales, une attitude irresponsable face à la vérité, une indifférence envers les gens, sur quoi et sur qui pouvez-vous compter lorsque la magie disparaît ?

Il est important d'embaucher des gens qui comprennent qu'il y a des pièges dans la rivière et qui sont prêts à savoir exactement où ils se trouvent s'ils ne le savent pas.

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Citation

« Si vous faites grandir les gens, ils feront grandir une entreprise. C'est le point, et c'est la plus haute priorité."

Howard Béhar

Qu'en est-il du café : la culture d'entreprise de Starbucks ?

Le fait que l'entreprise doive considérer ses employés et ses clients avant tout comme des personnes, alors tout le reste viendra tout seul. Si le manager traite les employés comme des partenaires, et non comme l'une des ressources, ils obtiennent des résultats fantastiques, s'il considère les clients non pas comme une source de revenus, mais comme des personnes à qui il fournit un service, ils reviennent encore et encore.

Pourquoi ce n'est pas à propos du café est un livre qui vaut la peine d'être lu

L'auteur du livre n'est pas seulement un manager talentueux, mais aussi un gardien de longue date de l'âme de Starbucks.
Le livre parle d'aspects de la culture interne de l'entreprise qui ne sont décrits dans aucun manuel officiel.
L'auteur partage dix principes clés qui l'ont aidé à réussir et sur lesquels chaque dirigeant devrait être guidé.

Pour qui est ce livre?

Pour les cadres et les gestionnaires de tous les niveaux qui veulent apprendre à inspirer les employés et à obtenir des résultats exceptionnels.

Qui est l'auteur

Howard Béhar - Président de Starbucks International, a occupé des postes de direction chez Starbucks pendant 17 ans. À bien des égards, grâce à lui, l'entreprise a atteint le niveau international. Tous ceux qui ont eu la chance de travailler avec Howard Behar assurent qu'il est un vrai professionnel, toujours à l'écoute des gens, croyant en une cause commune, fidèle à sa parole, respectant la vérité.

Vidéo de présentation du livre

Concepts clés

Que faut-il faire pour que les salariés soient fidèles à leur dirigeant et à l'entreprise, non seulement dans la joie, mais aussi dans la peine ? Howard Behar (ex-président de Starbucks) estime qu'il faut commencer par une philosophie d'entreprise. Chez Starbucks, la philosophie est que les personnes (clients et employés) passent en premier et le produit en second. Cela signifie que Starbucks écoute attentivement les opinions de ses clients et employés - et ... Lire la suite

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Un livre sur le lien indissociable entre la culture d'entreprise et le service client, raconté par un homme qui est devenu l'un des auteurs du succès de la célèbre marque Starbucks.... Lire tout

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