Shumëkëndëshi i konkurrencës

Flow Company, Forum Company

Në figurë shohim se kompania “Flow” është lider në katër kritere (pozicioni financiar, njohja e markës, shitjet) në raport me konkurrentin kryesor dhe është inferiore vetëm në dy fusha, si çmimi dhe efikasiteti i komunikimit me mjedisin e jashtëm. . Kjo sugjeron që Flow ka një nivel mjaft të lartë të konkurrencës në tregun e dëborës, që do të thotë se kërcënimet janë minimale.

Konkurrenca e produktit

Tabela 6.

Ne do të vlerësojmë konkurrencën e dëborës nga kompania "Flow" në krahasim me produktet e kompanisë "Forum Snowboards"

1. Parametrat rregullator

Produkti i kompanisë “Flow” dhe i kompanisë “Forum Snowboards” plotëson kërkesat e parametrave rregullator dhe për këtë arsye J A np =1, J H np =1.

2. Parametrat teknikë.

Treguesit teknikë për vlerësimin e konkurrencës së snowboard.

Tabela 7.

Tabela 8. Vlerësimi i rëndësisë së parametrave teknikë individualë të snowboard për konsumatorin

Treguesit		Besueshmëria			Gjeometria
Besueshmëria
Gjeometria

Tabela 9. Ne llogarisim treguesit specifikë dhe të përgjithshëm të konkurrencës sipas parametrave teknikë.

Treguesit	Rëndësi për konsumatorin	Treguesi i vetëm parametrik biA nga Flow	Treguesi i vetëm parametrik biH nga Forumi Snowboards
besueshmëria
gjeometria

Kështu, ne morëm J A tp = 0,931, J H tp = 0,907, d.m.th.

Rrjedhimisht, snowboard-et Flow janë teknikisht më konkurrues në treg sesa Snowboard-et e Forumit.

3. Parametrat ekonomikë

Çmimi i konsumit të snowboard është

C p A = 10,500 fshij.

C p O = 17,000 fshij.

C p H = 9120 fshij.

Treguesit e përgjithshëm të konkurrencës sipas parametrave ekonomikë:

J ep A = =10500/17000=0,61

J ep N = =9120/17000=0,53

Snowboard-et e Forumit Snowboard janë më konkurrues për sa i përket parametrave ekonomikë.

Ne llogarisim treguesin integral.

Treguesi integral për snowboards Flow është pak më i keq, prandaj, produkti është pak, por inferior në konkurrencë.

V.A. Moshnov, Dr.

Ku SOS– kapitalin e vet qarkullues; OA– shuma totale e aktiveve rrjedhëse.

Dokumenti i specifikuar përcakton një kufi normal për këtë tregues: K rreth 0.1. Nëse raporti i kapitalit të vet qarkullues në fund të periudhës raportuese është më pak se 0.1, atëherë struktura e bilancit të organizatës konsiderohet e pakënaqshme, dhe vetë organizata konsiderohet e paaftë.

3.Efikasiteti i aktiviteteve të marketingut. Duke analizuar përkufizime dhe formulime të ndryshme, ne besojmë se përkufizimi më i saktë i efektivitetit të aktiviteteve të marketingut mund të formulohet si më poshtë - kjo është shkalla e përdorimit të mjeteve të marketingut në lidhje me mjetet dhe aftësitë e ndërmarrjes. Në formë monetare, kjo karakteristikë mund të vlerësohet nga raporti i rezultateve tregtare dhe kostove të aktiviteteve të marketingut.

Të dhënat mbi të ardhurat bruto dhe kostot bruto janë informacione që përmbahen në pasqyrat kontabël dhe financiare të ndërmarrjes, kështu që marrja e një informacioni të tillë nuk shkakton ndonjë vështirësi të veçantë. Disa vështirësi lindin gjatë mbledhjes së të dhënave të tjera, pasi kostot e marketingut janë më të vështira për t'u llogaritur, sepse kontabiliteti nuk përmban informacion mbi kostot e printimit, kostot e reklamave, etj.

Nga këndvështrimi ynë, kthimi nga shitjet është një karakteristikë gjithëpërfshirëse e përfitimit specifik për rubla të kostove për prodhimin e një lloji specifik produkti.

Në përgjithësi, ky tregues ( Rk) mund të llogaritet duke përdorur formulën e mëposhtme:

Ku, R– çmimi i shitjes së ndërmarrjes; S– kostoja për njësi e prodhimit.

5. Imazhi (kapitali i markës) i ndërmarrjes. Sipas S.N. Chernogortsev, fokusi në pushtimin gjithnjë e më shumë tregje të reja, përmbushja e kërkesave të klientëve përmes diferencimit të produkteve inkurajon firmat të përpiqen të përmbushin preferencat e konsumatorëve në masën më të madhe të mundshme, si dhe të punojnë për të thjeshtuar procesin e informimit të konsumatorëve për pronat gjithnjë e më komplekse dhe komplekse dhe parametrat e produkteve të prodhuara. Nëpërmjet aktivitetit reklamues të kompanive, një markë tregtare (emri me të cilin një kompani reklamon dhe shet produktet e saj), si një nga mjetet e marketingut, ndihmon në shpërndarjen e informacionit për cilësinë e produktit, duke ulur distancën midis prodhuesit dhe konsumatorit. Në kushtet e konkurrencës në rritje, blerësi është i interesuar të zgjerojë vetëdijen e tij për cilësinë e produktit.

Në praktikën e vendeve me ekonomi tregu të zhvilluar, kombinimi i formave të ndryshme të markimit (markë tregtare) quhet markë, e cila përfshin gjithashtu dizajnin, cilësinë, vetitë e produktit dhe paketimin. Duke qenë një mjet për diferencimin e produktit, markat u japin pronarëve të tyre mundësinë për të zënë një pozicion monopol në tregun e produktit, gjë që çon në të ardhura relativisht më të larta për njësi produkti. Një markë mund të konsiderohet si një faktor në prodhimin e vlerës së një produkti. Në mënyrë që ai të fillojë të gjenerojë të ardhura shtesë, prodhuesi duhet jo vetëm ta krijojë atë, por edhe të investojë burimet e nevojshme financiare, si në zhvillimin e tij, ashtu edhe për të siguruar mbrojtjen e tij. Për shkak të kësaj, procesi i krijimit të një marke pozitive mund të konsiderohet si një aktiv jo-material kapital. Natyra kapitale e një marke si një aktiv është për shkak të natyrës së saj informative. Gjatë shkëmbimit ose shitjes së informacionit, ai i mbetet pronarit, d.m.th. mund të shiten në mënyrë të përsëritur, por informacioni mund të bëhet i vjetëruar. Pasojat e përkeqësimit të markës ndryshojnë nga pasojat ekonomike të përkeqësimit të një aktivi të prekshëm pikërisht në atë që kërkesa jo vetëm për një produkt specifik përkeqësohet, por për të gjitha produktet e kompanisë me të cilat është e lidhur midis konsumatorëve. Firmat përpiqen të krijojnë marka të ndryshme në mënyrë që "plakja" e njërës prej tyre të mos ndikojë në promovimin dhe konsumin e të tjerëve.

Hulumtimi i kryer nga G. Foxall (MB), R. Goldsmith (SHBA) dhe S. Brown (Irlandë) konfirmoi ekzistencën e modeleve në një treg të qëndrueshëm (treguesit e shitjeve janë të qëndrueshëm dhe priren të rriten paksa çdo vit) bazuar në pohimin se synimet e konsumatorit të bëjnë një blerje të ndonjë prej markave që ata kanë blerë më parë janë të lidhura ngushtë me sjelljen e blerjes në të ardhmen. Kjo do të thotë, një konsumator që është i kënaqur me përdorimin e një marke të caktuar ka të ngjarë ta kërkojë atë përsëri dhe blerjet "të vazhdueshme" të asaj marke ka shumë të ngjarë të pasojnë. Synimet e blerësit janë një funksion i përvojës së kaluar dhe pasojave të saj, të cilat mund të vlerësohen si më poshtë:

Ku I– synimi për të blerë sërish markën; U– përdorimi i kaluar; k– një konstante që ndryshon në tregje të ndryshme.

Rëndësia e hulumtimit të qëndrimit këtu nuk është se ai parashikon blerjet e markave specifike, por se shpjegon pse konsumatorët blejnë marka të caktuara dhe jo të tjera.

Kështu, një masë sasiore e efikasitetit të menaxhimit () të një ndërmarrje është një tregues i llogaritur me formulën:

Ku, etj– fitimi nga shitja e produktit.

Për të siguruar krahasueshmërinë sasiore të treguesve, duhet të përdoren koeficientët reduktues të vlerave të llogaritura: për efektivitetin e aktiviteteve të marketingut - 0,05; për kthim në shitje – 0.1; për gjendjen financiare të ndërmarrjes – 10.

Lista e dhënë e treguesve të konkurrencës nuk është konstante dhe shteruese. Numri i komponentëve të konkurrencës së një ndërmarrje varet nga lloji dhe kompleksiteti i produktit në aspektin teknik dhe operacional, si dhe nga saktësia e kërkuar e vlerësimit, qëllimi i studimit dhe faktorë të tjerë.

Seti i parametrave të dhënë mund të plotësohet duke detajuar komponentët e mësipërm ose të zmadhohet në rastin e kombinimit të karakteristikave individuale në tregues të përgjithshëm. Vendime të tilla përcaktohen nga karakteristikat subjektive të objekteve të analizës konkurruese ose nga mundësitë e mbështetjes së informacionit për procedurën e vlerësimit. Nëse ndërmarrja e analizuar i përket një industrie të karakterizuar nga një shkallë e lartë e rinovimit të gamës së produkteve, atëherë këshillohet që të merret parasysh niveli i potencialit inovativ të subjektit afarist si një komponent i pavarur. Në rast të mungesës së burimeve materiale dhe teknike të përfshira në qarkullimin ekonomik, duket e nevojshme plotësimi i listës së mësipërme me elementin kursim burimesh etj., si karakteristikë e pavarur.

Një specifikim i tillë nuk është i një natyre themelore dhe në modelin në shqyrtim vepron si kusht që ndikon në saktësinë dhe objektivitetin e vlerësimit.

Kërkesa kryesore për çdo model që zyrtarizon qëllimet e vendosura nga një ndërmarrje është zbatueshmëria e tij për krahasimin dhe renditjen (renditjen) e opsioneve të ndryshme të zgjidhjeve ekonomike.

Sipas mendimit tonë, vlerësimi i konkurrencës mund të interpretohet si një figurë gjeometrike që shërben si masë sasiore e qëndrueshmërisë së gjendjes konkurruese të ndërmarrjes. Stabiliteti i një figure të tillë gjeometrike karakterizon pozicionin real konkurrues të ndërmarrjes.

Poligoni i konkurrencës mund të shërbejë si bazë për ndërtimin e një modeli simulues të ekuilibrit të tregut në kushtet e rivalitetit konkurrues midis prodhuesve të mallrave. Kjo bazë, e përbërë nga vektorë rrezesh, do të përcaktojë shkallën e konkurrencës potenciale të ndërmarrjes. Çdo vektor në vlerën e tij maksimale përfaqëson rrezen e një rrethi që korrespondon me potencialin maksimal të aftësive të brendshme të një subjekti ekonomik (opsioni ideal). Llogaritja e vëllimit të piramidës që rezulton do të përcaktojë vlerësimin përfundimtar të konkurrencës reale të ndërmarrjes.

Tani le të përcaktojmë se çfarë konsiderohet lartësia e piramidës. Edhe këtij argumenti matematikor duhet trajtuar me kujdesin maksimal. Në fund të fundit, konkurrenca e një ndërmarrje në jetën reale ndikohet nga shumë faktorë. Dhe shumë kritere mund të pretendojnë të jenë lartësia e piramidës - pjesa e tregut, ritmet e rritjes së industrisë, intensiteti i rivalitetit konkurrues dhe shumë të tjera. Shkalla e stabilitetit të pozicionit konkurrues të një ndërmarrje në treg zakonisht karakterizohet nga pjesa e tregut.

Pjesa e tregut është një tregues i rëndësishëm, vlera e të cilit duhet të përcaktohet dhe të parashikohet. Pjesa e tregut është raporti i vëllimit të shitjeve të një produkti të caktuar të një ndërmarrje të caktuar me vëllimin total të shitjeve të këtij produkti të kryer nga të gjitha subjektet që operojnë në një treg të caktuar.

Ky tregues është kyç kur vlerësohet pozicioni konkurrues i një ndërmarrje. Duke qenë se një subjekt ekonomik me një pjesë të lartë tregu prodhon dhe shet më shumë produkte, kostoja për njësi e produktit të kësaj ndërmarrjeje është më e ulët në krahasim me konkurrentët e saj. Preferohet pozicioni i një ndërmarrje me një pjesë më të madhe tregu në konkurrencë.

Një ndërmarrje mund të arrijë avantazhe konkurruese dhe të forcojë pozicionin e saj duke:

• sigurimin e kostove më të ulëta për prodhimin dhe shitjen e mallrave;
• sigurimi i domosdoshmërisë së produktit nëpërmjet diferencimit.

Diferencimi nënkupton aftësinë e kompanisë për t'i ofruar blerësit një produkt që ka vlerë më të madhe, d.m.th. vlerë më të madhe përdorimi. Diferencimi ju lejon të ngarkoni çmime më të larta, gjë që çon në fitime më të mëdha.

Për më tepër, ndërmarrja përballet me detyrën: në cilin treg të “front të gjerë” duhet të konkurrojë – në të gjithë tregun apo në ndonjë pjesë të tij (segment). Kjo zgjedhje mund të bëhet duke përdorur marrëdhënien midis pjesës së tregut dhe përfitimit të firmës.

Teza se një nga faktorët vendimtarë në sigurimin e konkurrencës është pjesa e tregut që zotërohet nga një ndërmarrje është pranuar përgjithësisht sot. Në shumicën e rasteve, ndërmarrjet industriale që kanë një pjesë më të madhe të tregut në krahasim me konkurrentët e tyre kanë gjithashtu tregues më të lartë të përfitueshmërisë.

Firmat që nuk kanë aftësinë për të fituar lidershipin e tregut duhet të përqendrojnë përpjekjet e tyre në një segment specifik dhe të përpiqen të rrisin avantazhet e tyre ndaj konkurrentëve atje.

Suksesi arrihet jo vetëm nga firmat e mëdha me një pjesë më të madhe të tregut, por edhe nga ndërmarrje relativisht të vogla, shumë të specializuara. Dëshira e ndërmarrjeve të vogla për të dyfishuar sjelljen e firmave të mëdha, pavarësisht nga aftësitë e tyre reale, çon në pasoja negative - në humbjen e pozicioneve konkurruese.

Për të pasur sukses, ndërmarrje të tilla duhet të ndjekin rregullin: “Segmentoni tregun. Kufizoni programin tuaj të prodhimit. Arritni dhe mbani pjesën maksimale në një treg minimal.”

Madhësia e pjesës optimale të tregut rregullohet nga një kombinim i faktorëve objektivë dhe subjektivë. Konkretisht, në përputhje me legjislacionin aktual, shteti, në kuadër të rregullimit antimonopol, vendos vlera kufi për përqendrimin e prodhimit në duart e një prodhuesi individual të mallrave (65%), tejkalimi i të cilave kërkon zbatimin e sanksione dhe kufizime të detyruara mbi aktivitetet e një prodhuesi individual të mallrave në një treg të caktuar.

Nga ana tjetër, është e nevojshme të merren parasysh natyra dhe tendencat e zhvillimit të tregut të produktit ose vetë industrisë, pasi situata fillimisht e favorshme e një tregu në rritje stimulon shfaqjen e konkurrentëve të rinj në të. Për më tepër, sa më e lartë të jetë ritmi i rritjes së industrisë, aq më tërheqëse janë perspektivat për bizneset e mëdha.

Burimet dhe karakteristikat e brendshme të njësisë ekonomike në vetvete veprojnë si faktorë subjektiv, pasi ruajtja dhe forcimi i pozicioneve konkurruese në treg, si rregull, shoqërohet me nevojën për të tërhequr burime shtesë, të cilat janë të drejtuara ose në uljen e kostove (duke formuar kështu më të fortë pozicionet brenda kornizës së konkurrencës së çmimeve), ose për ofrimin e produkteve unike. Të dyja karakterizojnë aftësitë e brendshme të ndërmarrjes për të krijuar barriera të larta hyrjeje.

Për rrjedhojë, vendosja e një pjese tregu të pranueshme ose optimale të kontrolluar nga një njësi ekonomike përfshin procesin e gjetjes së një zgjidhjeje kompromisi, të përcaktuar nga një kombinim i faktorëve objektivë dhe subjektivë që ndikojnë në masën sasiore të pjesës së tregut të zënë nga ndërmarrja.

Zgjerimi aktual ose i dëshiruar i pjesës së tregut varet padyshim nga faktorë të ndryshëm, duke përfshirë fuqinë e konkurrentëve, sasinë e burimeve të nevojshme për zbatimin e strategjisë dhe gatishmërinë e menaxhmentit për të "sakrifikuar" fitimet aktuale për hir të fitimeve të ardhshme. Artikulli "Ndarja e tregut është çelësi i përfitimit" nga Robert Buzzell, Bradley Gale dhe Ralph Saltan i kategorizon strategjitë e pjesës së tregut të njësive të biznesit në tre grupe:

1. strategjitë e rritjes bazohen në veprime aktive që synojnë rritjen e pjesës së tregut nëpërmjet futjes së produkteve të reja, programeve shtesë të marketingut, etj.;
2. strategjitë e mbajtjes synon ruajtjen e pjesës ekzistuese të tregut;
3. strategjitë e vjeljes të ndjekë qëllimin për të përfituar fitime afatshkurtra dhe para, duke ulur pjesën e tregut që zotëron njësia e biznesit.

Pra, një masë sasiore karakterizuese situatë reale ndërmarrjet në një mjedis konkurrues - pjesa e tregut ( N), – vepron si lartësia e piramidës, si një parametër sasior optimal.

Llogaritja e vëllimit të piramidës karakterizon rezultatin real të vlerësimit të konkurrencës së një ndërmarrje, d.m.th. vlera e këtij parametri përcakton vlerësimin sasior të konkurrencës. Baza e piramidës formohet nga gjashtë vektorë rrezesh që përcaktojnë konkurrencën e brendshme të ndërmarrjes, vlera e të cilave mund të llogaritet si më poshtë:

Ku P kon- zona e bazës së piramidës (poligoni i konkurrencës së produktit); mëkata– këndi ndërmjet vektorëve në shumëkëndësh (bazë), sepse Ka gjashtë vektorë në model, atëherë këndi do të jetë i barabartë me 60°.

Çdo vektor në vlerën e tij kufizuese paraqet rrezen e një rrethi që i përgjigjet vlerës maksimale (opsioni ideal) të treguesit të vlerësimit (Fig. 1).

Oriz. 1.Interpretimi grafik i një modeli për vlerësimin e konkurrencës së një ndërmarrje industriale

Përdorimi i parametrave të konkurrencës së brendshme të ndërmarrjes P kon dhe parametri që rezulton N, Le të transformojmë shprehjen e propozuar, atëherë formula përfundimtare për vlerësimin e konkurrencës së një ndërmarrje do të ketë formën e mëposhtme:

, (22)

Ku E k– vlerësimi i konkurrencës së një ndërmarrje industriale.

Siç u përmend më herët, përbërja e faktorëve të marrë parasysh në model dhe struktura e tij mund të rregullohen ndërsa modeli përmirësohet. Natyra universale e modelit në shqyrtim na lejon të ndryshojmë gamën e parametrave që vlerësohen, bazuar në aftësitë e informacionit, nivelin e kualifikimeve të ekspertëve të përfshirë dhe shkallën e specializimit të prodhimit.

Kjo qasje metodologjike bën të mundur analizimin e ndikimit të faktorëve individualë që sigurojnë pozicionin konkurrues të një ndërmarrje në treg, si dhe vlerësimin e pasojave të mundshme të ndryshimeve të tyre në të ardhmen.

Tregu është një sistem vetërregullues dhe i balancuar që pasqyron marrëdhëniet midis konsumatorëve dhe prodhuesve, nga pikëpamja e një vlerësimi objektiv të korrespondencës midis karakteristikave të kërkesës efektive dhe aftësive prodhuese, kur përmes transaksioneve tregtare arrihet një zgjidhje kompromisi. që kënaq të dyja palët e përfshira në procesin e shkëmbimit të tregut. Ideja ideale e ekuilibrit të tregut mund të interpretohet grafikisht si një sferë, e cila karakterizohet si një figurë gjeometrike me një qendër graviteti konstante.

Krahasimi i pozicionit të një subjekti ekonomik në modelin e përgjithshëm të ekuilibrit të tregut bën të mundur vlerësimin sasior të pozicionit të tij konkurrues dhe vërtetimin e perspektivave strategjike për funksionimin e tij. Pjesa e një prodhuesi të caktuar të mallrave në treg bën të mundur interpretimin e pozicionit të tij real në krahasim me konkurrentët në tregun e mallrave.

Kjo qasje është një bazë metodologjike për të justifikuar një skenar të pranueshëm për sjelljen në treg të një ndërmarrje. Rezultatet e analizës së situatës paracaktojnë zgjedhjen e vendimit të menaxhimit.

Natyra universale e modelit në shqyrtim na lejon të vlerësojmë jo vetëm aftësitë e brendshme të ndërmarrjes, por edhe reagimin aktual të tregut ndaj një skenari të mundshëm (të synuar) të sjelljes së saj në një situatë specifike. Hipotezat më tipike për zhvillimin e tregut janë rritja, stabiliteti ose kolapsi i tij, i cili në modelin e propozuar interpretohet si një ndryshim në karakteristikën themelore të modelit - diametrin e sferës. Nga ky këndvështrim, duke qenë se karakteristikat absolute të një subjekti ekonomik mbeten të pandryshuara, bëhet i mundur vlerësimi sasior i pozicionit të tij në krahasim me subjektet e tjera ekonomike - konkurrentët.

Përdorimi i këtij modeli për qëllime praktike zvogëlon rreziqet e vendimeve të menaxhimit dhe mund të shërbejë si bazë për vlerësimin e efektivitetit të tyre. Metodologjia e propozuar është e pranueshme për të justifikuar vendimet në lidhje me menaxhimin e aktiviteteve aktuale të një ndërmarrje, si dhe për të vepruar si një argument që konfirmon fizibilitetin e vendimeve të investimit.

Opsion perfekt modeli për tregun monopol ka formën e mëposhtme: të gjashtë vlerat e avantazheve konkurruese të brendshme janë të barabarta me vlerën maksimale - 1. Modeli ideal ka një vlerë lartësie ( N) është e barabartë me 0,65, pasi legjislacioni aktual i shtetit, në kuadrin e rregullimit antimonopol, përcakton vlerat maksimale për përqendrimin e prodhimit në duart e një prodhuesi individual (65%) (Fig. 2).

Modeli i konkurrencës së përsosur mund të përfaqësohet si një sferë e përbërë (e ndarë) nga n sektorë të barabartë. Si shembull i përdorimit të një metodologjie për vlerësimin e konkurrueshmërisë së një subjekti ekonomik, propozohet të merret në konsideratë një situatë ku dy "piramida" të numrit të n-të të pjesëmarrësve janë të vendosura në rrafshin e një sfere (Fig. 3).

Modeli u zhvillua duke përdorur një program kompjuterik " MathCAD profesionale 2001 ».

Le të shqyrtojmë fazat kryesore të ndërtimit të një modeli. Faza e parë është futja e të dhënave që karakterizojnë avantazhet konkurruese të brendshme (Tabela 1).

Si objekt studimi, propozohet të vlerësohet konkurrueshmëria e " ndërmarrjeve", kryesore e tij" konkurrent"dhe si versioni bazë « opsion perfekt».

Tabela 1
Avantazhet e brendshme konkurruese	"Kompania"	"Konkurrent"	"Opsioni perfekt"
1. Konkurrenca e produktit
2. Gjendja financiare e ndërmarrjes
Efikasiteti i aktiviteteve të marketingut
3. Rentabiliteti i shitjeve
Imazhi (kapitali i markës) i ndërmarrjes
4. Efikasiteti i menaxhimit

Shënim: tabela nuk duhet të përmbajë zero "absolute", megjithatë, lejohet të përdoren vlera afër zeros (për shembull, 0.0000001), gjë që është për shkak të veçorive që lidhen me llogaritjen e vëllimeve të trupave gjeometrikë. « SUBJEKT» caktohet "0" nëse ndërtojmë një poligon të avantazheve të brendshme konkurruese për " ndërmarrjeve" dhe "1" - për " konkurrent».

Faza e dytë është ndërtimi i një poligoni me përparësi të brendshme konkurruese për " ndërmarrjeve», « konkurrent"Dhe" opsion ideal».

Shumëkëndëshi ndërtohet sipas rregullave të mëposhtme:

• rrethi ndahet nga shkallët radiale të vlerësimit në sektorë të barabartë, numri i të cilëve është i barabartë me numrin e kritereve (në rastin tonë, gjashtë sektorë);
• ndërsa largoheni nga qendra e rrethit, vlera e kriterit përmirësohet;
• shkallët brenda rrethit të vlerësimit janë kalibruar në mënyrë që të gjitha vlerat të qëndrojnë brenda rrethit të vlerësimit (në rastin tonë, vlera maksimale është 1).

Metoda në shqyrtim na lejon të përcaktojmë një kriter të përgjithësuar për konkurrencën e brendshme të një ndërmarrje:

, (23)

ku është sipërfaqja e poligonit të një subjekti të caktuar ekonomik (sipërfaqja e poligonit është e barabartë me shumën e sipërfaqeve të gjashtë sektorëve të tij); - zona e rrethit të njësisë (në rastin tonë, rrezja e rrethit të vlerësimit është 1, pra ).

Krahasojmë zonat dhe marrim rezultatet e mëposhtme (Tabela 2):

Faza e tretë është ndërtimi i një modeli simulues të ekuilibrit të tregut në kushtet e rivalitetit konkurrues midis prodhuesve të mallrave (sferës) bazuar në një vlerësim të konkurrencës së një entiteti specifik biznesi:

• përcaktimi i koordinatave të pikave për të ndërtuar një sferë;
• diplomim;
• zhvillimi i një matrice të dhënash;
• zhvillimi i formulave për llogaritjen e vëllimeve;
• përcaktimi i vlerës së rrezes së sferës;
• interpretimi i modelit “Vlerësimi i tregut të pozicionit konkurrues të një ndërmarrje”;
• llogaritja e vëllimit të një sfere;
• llogaritja e vëllimit të një figure gjeometrike të gdhendur në një sferë, që karakterizon konkurrencën e një subjekti ekonomik;
• përcaktimi i raportit të vëllimit të një figure të brendashkruar me vëllimin e një sfere.

Në mënyrë sasiore, konkurrueshmëria mund të llogaritet si shuma e vëllimeve të gjashtë sektorëve të figurës së gdhendur në sferën:

ku janë sektorët në të cilët ndahet piramida e mbishkruar.

Konkurrueshmëria relative e një njësie ekonomike llogaritet si më poshtë:

ku është vëllimi i sferës (në rastin tonë).

Një krahasim i rezultateve të llogaritjeve të kryera është paraqitur në Tabelën. 3:

Kështu, bazuar në llogaritjet e kryera, mund të thuhet se ndërmarrja është më pak konkurruese se konkurrenti i saj më i rëndësishëm.

Oriz. 2. Një version ideal i modelit të tregut monopol

Oriz. 3. Një version ideal i modelit të tregut të konkurrencës perfekte

Fusnotat

Azoev G.L. Konkurrenca: analiza, strategjia dhe praktika. – M.: Qendra për Ekonomi dhe Marketing, 1996.

Marketingu / G.L. Bagiev, V.M. Tarasevich, H. Ann / redaktuar nga. ed. G.L. Bagieva, - M.: Shtëpia Botuese OJSC "Ekonomia", 1999.

Roman M.I. Bazat shkencore të menaxhimit të konkurrencës. Metoda edukative. kompensim. Vladimir, 2001.

Urdhri i Administratës Federale për Falimentimin (Falimentimin) Nr.31-r datë 08.12.94.

Bondarev A.A. "Përmirësimi i menaxhimit të një ndërmarrje industriale bazuar në vlerësimin e efektivitetit të aktiviteteve të marketingut," Diss. ...kand. ekon. Shkenca, Vladimir, 2002.

Borisov A.B. Fjalor i madh ekonomik. – M.: Bota e librit, 2002.

Chernogortseva S.N. Zhvillimi i një marke (markë) si një faktor në rritjen e konkurrencës // Materialet ndërrajonale. shkencore Konferenca "Ekonomia dhe menaxhimi: në kërkim të diçkaje të re". Vladimir, 2001.

Foxall G., Goldsmith R., Brown S. Psikologjia e konsumatorit në marketing / Përkth. nga anglishtja e Redaktuar nga I.V. Andreeva. – Shën Petersburg: Peter, 2001.

Doyle P. Marketing i orientuar drejt kostos / Përkthyer nga anglishtja. e Redaktuar nga Yu.N. Kapturevsky. – Shën Petersburg: Peter, 2001.

Abchuk V.A. Menaxhimi: Teksti mësimor. – Shën Petersburg: Shtëpia Botuese Soyuz, 2002.

Sheremet A.D., Kostume V.P. Auditimi: Teksti mësimor. – M.: Infra-M, 1995.

Klasikët e marketingut / Përpiluar nga Enis B.M., Cox K.T., Mokva M.P. – Shën Petersburg: Peter, 2001.

Hulumtimi i konkurrentëve duhet të synohet në të njëjtat fusha që ishin objekt i analizës së potencialit të ndërmarrjes suaj. Kjo mund të sigurojë krahasueshmërinë e të dhënave. Një mjet i përshtatshëm për krahasimin e aftësive të një ndërmarrje dhe konkurrentëve të saj kryesorë është ndërtimi i poligoneve të konkurrencës, të cilat janë lidhje grafike të vlerësimeve të pozicionit të ndërmarrjes dhe konkurrentëve në fushat më të rëndësishme të veprimtarisë, të paraqitura në formën e vektorëve të akseve. .

Duke mbivendosur poligonin e konkurrencës së ndërmarrjeve të ndryshme njëra mbi tjetrën, është e mundur të identifikohen pikat e forta dhe të dobëta të një ndërmarrje në raport me një tjetër.

Në mënyrë të ngjashme, kjo metodë mund të përdoret për të vlerësuar konkurrencën e mallrave. Për të përcaktuar karakteristikat me të cilat produktet do të krahasohen, mund të përdoret një metodë eksperti ose një anketë e konsumatorëve.

Për të vlerësuar karakteristikat, përdoret metoda e ekspertit dhe metoda e shkallëzimit. Më shpesh, përdoret një shkallë me shtatë ose pesë pikë.

Fig. 2 Shumëkëndëshi i konkurrencës

Disavantazhet kryesore të metodës janë:

· Aplikimi i metodës së ekspertit, d.m.th. duke sjellë vlerësimin tuaj subjektiv.

· Vështirësi në përcaktimin sasior të karakteristikave cilësore si shërbimi pas shitjes etj.

· Kjo metodë nuk ofron një vlerësim të saktë sasior të karakteristikave të mallrave/ndërmarrjeve sipas kritereve të përcaktuara.

Aspektet pozitive të kësaj metode:

· Tregon qartë pikat e forta të produkteve dhe bizneseve.

· Ju lejon të përcaktoni shpejt dhe me lehtësi pozicionin e produktit/ndërmarrjes në studim në raport me konkurrentët e tij.

Metoda e matricës (matrica e Boston Consulting Group)

Metodologjia bazohet në një analizë të konkurrencës duke marrë parasysh ciklin jetësor të një produkti/shërbimi. Thelbi i vlerësimit është të analizojë një matricë të ndërtuar sipas parimit të një sistemi koordinativ: horizontalisht - ritmet e rritjes / zvogëlimi i numrit të shitjeve në një shkallë lineare; vertikalisht – pjesa relative e tërësisë së mallrave/shërbimeve në treg. Më konkurruese janë ndërmarrjet që zënë një pjesë të madhe të një tregu me rritje të shpejtë, d.m.th. janë “yje” (Fig. 3).

Oriz. 3. Boston Consulting Group Matrica

Në mënyrë të ngjashme, kjo metodë mund të përdoret për një ose një grup produktesh të ngjashëm. Në këtë rast, produkti më konkurrues do të jetë një produkt/grup produktesh homogjene që zënë një pjesë të konsiderueshme në një treg me rritje të shpejtë.

Përparësitë e metodës: nëse disponohet informacion i besueshëm për vëllimet e shitjeve, metoda lejon një vlerësim shumë përfaqësues.

Disavantazhi i metodës: përjashton analizën e shkaqeve të asaj që po ndodh dhe ndërlikon zhvillimin e vendimeve të menaxhimit.

Modeli "Atraktiviteti i tregut - avantazhet konkurruese"

Ky model është një zhvillim i modelit të përshkruar më sipër. Karakteristikat përcaktuese të modelit janë atraktiviteti i tregut dhe avantazhet konkurruese. Atraktiviteti i një tregu përbëhet nga karakteristikat e vetë tregut, baza e ofertës dhe kushte të tjera. Avantazhi konkurrues përcaktohet nga pozicioni relativ i tregut, potenciali i produktit, aftësitë kërkimore dhe kualifikimet e menaxherëve dhe punonjësve (Figura 4).

Kjo matricë ju lejon të përcaktoni pozicionin e produktit/ndërmarrjes në fjalë në treg në raport me konkurrentët e tjerë, si dhe ju lejon të zhvilloni rekomandime strategjike për përmirësimin e nivelit të konkurrueshmërisë së produktit/kompanisë.

Oriz. 4. Modeli "Atraktiviteti i tregut - avantazhet konkurruese"

Disavantazhet e modelit:

Përcaktimi i faktorëve të modelit kërkon sasi e madhe informacion që shpesh është thjesht i padisponueshëm.

· Vështirë për të përcaktuar sasinë e karakteristikave cilësore.

· Modeli është statik dhe pasqyron vetëm një periudhë të caktuar kohe.

Matrica e Porterit

Kjo matricë është ndërtuar mbi bazën e konceptit të strategjisë konkurruese: fokusi i ndërmarrjes nuk është vetëm në plotësimin e nevojave të ndërmarrjes, por edhe në forcat konkurruese të tregut.

Oriz. 5. Matrica e Porterit

Bazuar në faktorët që janë më të rëndësishëm për pozicionin konkurrues të një ndërmarrje, M. Porter zhvilloi një matricë konkurrence (Fig. 5):

1. Udhëheqja e kostos: të gjitha veprimet dhe vendimet e kompanisë duhet të synojnë uljen e kostove. Karakteristikat e tjera janë të varura.

2. Strategjia e diferencimit: produkti i kompanisë duhet të jetë i ndryshëm nga produkti i konkurrentit dhe të ketë diçka unike nga pikëpamja e konsumatorëve.

3. Fokusimi i segmentit: Synimi i një ose më shumë segmenteve të tregut dhe arritja e lidershipit në kosto, një pozicion i veçantë ose të dyja atje.

Të metat:

· Ky koncept parashikon praninë e një pozicioni të veçantë në raport me konkurrentët, mjetet e arritjes së këtij pozicioni janë të panjohura;

· Përqendrimi në një nga këto strategji mund të jetë i rrezikshëm kur kushtet e tregut ndryshojnë me shpejtësi.

Disavantazhi kryesor i metodës janë kufizimet e saj: ose vlerësohet një grup faktorësh që ndikojnë në konkurrencën e një ndërmarrje, dhe bazuar në të dhënat e marra, nxirret një përfundim për nivelin e konkurrencës së të gjithë ndërmarrjes, ose metoda është shumë. komplekse dhe e vështirë për përdorim praktik. Përdorimi i vetëm një metode nuk jep një pamje të plotë të nivelit të konkurrencës së një ndërmarrje. Prandaj, kur vlerësohet konkurrueshmëria e një produkti dhe një ndërmarrje, është e nevojshme të përdoret një qasje e integruar.

Klasifikimi i metodave për vlerësimin e konkurrencës së mallrave dhe ndërmarrjeve

Metodat analitike për vlerësimin e konkurrencës së një produkti
Numri i parametrave (boshtet e koordinatave)	Emri i metodës	Formula	Përparësitë e metodës	Disavantazhet e metodës
Numri i parametrave ≤2	Modeli i Rosenberg		Produkte të thjeshta për t'u krahasuar: çdo produkti mund t'i caktohet një numër specifik	Është e vështirë të përcaktohen dhe vlerësohen karakteristikat më të rëndësishme të një produkti nga këndvështrimi i konsumatorit; Nuk ka krahasim me karakteristikat ideale të produktit
Treguesi integral i konkurrencës		Krahasimi mjaft i lehtë me produktet konkurruese; Analiza e përgjithshme bëhet në bazë të analizës së treguesve individualë.	Zbatimi i metodës së ekspertit; vështirësi në përcaktimin e parametrave dhe rëndësinë e tyre.
Vlerësimi i konkurrencës së produktit bazuar në nivelin e shitjeve		Formulat ju lejojnë të përcaktoni pozicionin e një produkti në treg; metoda merr parasysh ndikimin e faktorëve të ndryshëm mjedisorë	Modeli statik. Metoda bazohet në vlerësimet e ekspertëve.
Numri i parametrave>2	Modeli ideal i pikës		Metoda jep një ide të produktit ideal, ju lejon të përcaktoni shkallën e devijimit të këtij produkti nga ideali	Saktësia në përcaktimin e karakteristikave të mallrave ideale dhe të konsideruara, përdorimi i vlerësimeve të ekspertëve.
Metodat analitike për vlerësimin e konkurrencës së një ndërmarrje
Numri i parametrave≤2	Metoda e vlerësimit		Metoda përcakton me saktësi vendin e një ndërmarrje të caktuar në raport me konkurrentin e saj.	Vështirësi në llogaritjen e treguesit, marrjen e të dhënave fillestare, mungesë informacioni për parashikimin
Vlerësimi i bazuar në llogaritjen e pjesës së tregut		Metoda ju lejon të përcaktoni llojin e kompanisë në treg dhe të përcaktoni vendin e saj atje.	Është e pamundur të përcaktohen arsyet për pozicionin e identifikuar të kompanisë dhe të zhvillohet strategjia e nevojshme
Numri i parametrave>2	Metoda e vlerësimit bazuar në teorinë e konkurrencës efektive		Metoda mbulon të gjitha vlerësimet më të rëndësishme ekonomike. aktiviteti i ndërmarrjes, mundësia e përdorimit të metodës si kontroll operacional i shërbimeve individuale.
Metoda e vlerësimit bazuar në vlerën e konsumatorit		Vlerësimi i konkurrencës duke marrë parasysh faktorët e mjedisit të brendshëm të kompanisë.	Kompleksiteti i llogaritjeve dhe mbledhja e informacionit fillestar të nevojshëm.
Metodat grafike për vlerësimin e konkurrencës së mallrave dhe ndërmarrjeve
Numri i boshteve koordinative=2	Matrica BKG12	Figura 3	Nëse disponohet informacion mjaft i besueshëm, ai tregon me saktësi pozicionin e ndërmarrjes	Mungesa e parashikueshmërisë, nuk tregon arsyet e këtij pozicioni të kompanisë
Modeli i atraktivitetit të tregut - Avantazhet e konkurrencës"	Figura 4	Ju lejon të përcaktoni pozicionin e kompanisë në raport me konkurrentët e tjerë dhe të zhvilloni strategji të mëtejshme	Modeli është statik, është e vështirë të përcaktohen karakteristikat cilësore.
Matrica e Porterit	Figura 5	Strukturimi vizual i arritjes së konkurrencës	Nuk jep rekomandime specifike për arritjen e avantazhit konkurrues.
Numri i boshteve koordinative>2	Metoda "poligoni i konkurrencës së ndërmarrjes"	Figura 2	Lehtësia e mjaftueshme e përdorimit për analizën operacionale të situatës, përcaktimi i pozicionit aktual në raport me konkurrentët	Vështirësi në llogaritjen e treguesit, marrjen e të dhënave fillestare, mungesë informacioni për parashikimin.

Mënyra tjetër që ju lejon të vlerësoni pozicionin tuaj në treg është ndërtimi konkurrenca e poligonit dhe analiza e shifrave që rezultojnë. Kjo metodë ju lejon të paraqisni më qartë situatën e tregut dhe bën të mundur gjurmimin e zhvillimit të tij të mëtejshëm. Ky është një lloj diagrami që pasqyron pozicionet tuaja (e kaluara, ekzistuese dhe e ardhmja) dhe pozicionet e konkurrentëve tuaj më të afërt. Pse më të afërmit?

Fakti është se ka shumë pjesëmarrës në tregun e restoranteve, numri i të cilëve po rritet vazhdimisht dhe në mënyrë të qëndrueshme. Tregjet rajonale përpiqen të vazhdojnë me njëri-tjetrin, provojnë koncepte të reja, krijojnë rrjetet e tyre dhe përpiqen të futin teknologji të reja në punën e tyre. Përpjekja për të mbuluar absolutisht të gjithë konkurrentët në analizë padyshim meriton respekt. Por nuk ka gjasa të jeni në gjendje të ndërtoni një poligon konkurrues me një qasje kaq gjithëpërfshirëse. Dhe edhe nëse ka sukses, rezultatet do të jenë plotësisht të padobishme për t'u përdorur në praktikë, sepse në vend të një diagrami të qartë do të shihni vetëm linja të forta.

Pra, së pari, identifikoni konkurrentët tuaj të drejtpërdrejtë. Sa mund të jetë numri i tyre do ta kuptoni kur shikoni pak përpara dhe shikoni shembullin e dhënë, mbi të cilin është ndërtuar poligoni i konkurrencës për kafenenë MarmelaT dhe tre konkurrentët e saj. Nëse jeni të kënaqur me skemën që rezulton, nëse është e qartë për ju dhe e lehtë për t'u kuptuar, atëherë mund të rrisni paksa numrin e konkurrentëve të analizuar. Kini parasysh gjithashtu se kjo skemë do të ndryshojë me kalimin e kohës dhe do të ndërtohen shifra të reja për çdo restorant, por me ngjyra të ndryshme.

Për të ndërtuar një shumëkëndësh, është e nevojshme të vlerësohen parametrat e zgjedhur për këtë në një shkallë nëntë pikësh. Peshoret komplekse nuk janë shumë të përshtatshme dhe duhet të përdoren vetëm në raste të jashtëzakonshme kur një ndarje e detajuar e vlerësimeve është me rëndësi thelbësore. Ky rast është pikërisht ai. Një shkallë vlerësimi me nëntë pikë është e nevojshme për të vlerësuar pozicionet tuaja dhe pozicionet e konkurrentëve tuaj sipas kritereve: pozicione të dobëta, mesatare dhe të forta që korrespondojnë me vlerat e shkallës.

Si parametra për vlerësim, ju mund të merrni aspekte që janë veçanërisht të rëndësishme për aktivitetin tuaj. Preferoj të vlerësoj sipas elementeve miks marketingu (miks marketingu): vendndodhja e restorantit, menuja, çmimet, shërbimi, stafi, atmosfera dhe promovimi (aktiviteti i tij reklamues). Këto shtatë dimensione do të korrespondojnë me shtatë boshte në grafik, në të cilat do të shënoni pikët tuaja për secilin nga këta elementë për secilin nga restorantet që analizoni.

Ju mund të kryeni një studim të tillë në mënyrë të pavarur ose me përfshirjen e specialistëve që kanë njohuritë dhe përvojën e nevojshme në kryerjen e tyre aktivitetet e restorantit. Do të ishte mirë që këta të ishin ekspertë restorantesh që të njiheshin me gjendjen e punëve në të gjitha restorantet që studiohen. Në këtë rast, vlerësimet do të jenë mesatare dhe do të pasqyrojnë një pamje më objektive të situatës ekzistuese të tregut.

Çdo bosht ka tre varg vlerash. Një pikë në interval tregon dobësinë e elementit, ndërsa një pikë në diapazon tregon forcën e tij. Pikat e mbetura tregojnë vlerësimin mesatar.

Tani le të shohim procesin e ndërtimit të një poligoni konkurrues duke përdorur shembullin e kafenesë MarmelaT.

Për ta bërë këtë, ne fillimisht zgjedhim konkurrentët më të rrezikshëm dhe më të afërt. Në rastin tonë, këto do të jenë dy objekte që operojnë në të njëjtin segment të tregut të restoranteve si MarmelaT. Më pas vlerësojmë secilin prej parametrave dhe i vendosim rezultatet në një tabelë (Tabela 1.2). Do të gjeni një formular vlerësimi të gatshëm në Shtojcën 4. Ai ofron fusha për gjashtë institucione (përfshirë tuajën), por është më mirë të ndërtoni poligone të veçanta për një numër të vogël konkurrentësh në mënyrë që të mund të krahasoni më mirë pozicionin tuaj me pozicionet e konkurrentëve tuaj.

Tabela 1.2

Në bazë të numrit total të pikëve, institucionet në studim janë të shpërndara si më poshtë:

• (1) konkurrenti 2;
• (2) kafe “MarmelaT”;
• (3) konkurrenti 1.

Rezulton të jetë një lloj vlerësimi në të cilin kafeja MarmelaT zë vendin e dytë, vetëm pak pas një prej konkurrentëve të saj. Më pas, i vizatojmë figurat e marra përgjatë boshteve të elementeve të kompleksit të marketingut dhe marrim një poligon konkurrues (Fig. 1.3). Ju mund të ndërtoni një tabelë të tillë në Microsoft Excel duke përdorur "Chart Wizard", në të cilin duhet të zgjidhni një grafik radar. Dhe si të dhëna fillestare, vendosni një tabelë me vlerësimet minus rreshtin "Total". Dekoroni çdo formë me linjën ose ngjyrën tuaj (cilado që është më e përshtatshme).

Herën tjetër që të bëni ndryshime në vlerësimet, mos e hiqni diagramin origjinal, por thjesht shtoni forma të reja duke përdorur të njëjtat vija, por me një ngjyrë të ndryshme. Dhe nëse fillimisht keni zgjedhur ngjyra të ndryshme për çdo institucion, atëherë më pas aplikoni figura të reja të ndryshuara të të njëjtave ngjyra në diagramin origjinal, vetëm me linja të një forme të ndryshme (vijë me pika, pikë-pik, etj.).

Oriz. 1.3.

Siç shihet edhe nga figura, kafeja MarmelaT ka një pozicion të qëndrueshëm dhe asnjë nga parametrat në studim nuk është në zonën e dobët. Dhe elementë të tillë si promovimi dhe shërbimi janë në zonën e rrezikut (zona mesatare e vlerësimeve). Prandaj, është e nevojshme t'i kushtohet vëmendje përmirësimit të cilësisë së shërbimit të ofruar dhe promovimit të kafenesë në mesin e konsumatorëve të saj të synuar.

Konkurrenti 1 ka pozicionin më të dobët nga të gjithë për sa i përket kritereve të çmimit, çfarë do të thotë kjo? Çështja është se çmimi, si një element i miksit të marketingut, kontribuon në ndërtimin e marrëdhënieve të forta dhe komunikimit të besueshëm me konsumatorët. Çmimet janë bartës i marketingut, ato pasqyrojnë nivelin e ndërmarrjes dhe shprehin preferencën në raport me një grup të caktuar konsumatorësh. Dhe nëse një nga ndërmarrjet merr nota të ulëta për këtë parametër, kjo do të thotë se çmimet nuk e përmbushin rolin e tyre në masën e duhur, që nuk punojnë për ndërmarrjen. Restorantet me pikët më të larta për këtë parametër kanë zgjedhur çmimet e duhura që i ndihmojnë të fitojnë vëmendjen e konsumatorëve, çmime që korrespondojnë me statusin e tyre dhe statusin e mysafirëve të tyre. Dhe kështu me radhë për të gjithë parametrat e studiuar. Menuja, shërbimi, promovimi - gjithçka duhet të funksionojë për ndërmarrjen. Janë pozicionet e forta në çdo element individual të marketingut miks që na lejojnë të flasim për konkurrencën e restorantit.

Kur bëhet fjalë për vlerësimin e pozicionit tuaj dhe të konkurrentëve tuaj, analizimi i elementeve të marketingut miks duke ndërtuar një poligon konkurrues është një nga metodat më të thjeshta dhe më të besueshme. Në Shtojcën 5 do të gjeni një formular të gatshëm mbi të cilin, duke përdorur shënues me ngjyra dhe një vizore, mund të ndërtoni manualisht poligonin tuaj të konkurrencës.

Unë do të doja të tërhiqja vëmendjen tuaj në një avantazh tjetër të rëndësishëm të kësaj metode - nuk do të jetë e vështirë për ju të vlerësoni objektivisht pozicionet e konkurrentëve tuaj. Në fund të fundit, parametrat e analizuar janë në pamje të qartë, ato nuk mund të fshihen, veçanërisht nga një profesionist, që ju jeni. Pra, këtu konkurrentët tuaj nuk do të jenë në gjendje t'ju fshehin as pikat e forta dhe as dobësitë e tyre. Prandaj, ndonjëherë është shumë e dobishme, ndërsa studioni punën e konkurrentëve tuaj, të vini në restorantin e tyre, të porosisni, shikoni dhe dëgjoni. Dhe është edhe më e dobishme të organizoni bastisje të tilla me ndihmën e punonjësve tuaj. Nëse një “spiunazh” i tillë ju duket çnjerëzor, atëherë mund të them vetëm se në treg quhet "inteligjenca e biznesit" dhe kërkon aftësi dhe shkathtësi të konsiderueshme.

Nëse ende i konsideroni veprime të tilla krejtësisht të papranueshme për veten tuaj, mos u mërzitni, ka një mënyrë tjetër. Si rregull, punonjësit, miqtë dhe të njohurit tuaj vizitojnë institucione të ndryshme Catering të formateve të ndryshme. Detyra juaj është vetëm të dëgjoni. Dëgjoni se çfarë kanë për të thënë për të. Ka faqe ku njerëzit komunikojnë rreth temave të restoranteve, ata ndajnë përvojat e tyre, japin këshilla dhe lënë komentet e tyre. Përsëri, detyra juaj është të dëgjoni atë që ata kanë për të thënë. Dëgjoni, dëgjoni dhe... mësoni nga gabimet e të tjerëve.

Shumëkëndëshi i konkurrencës.

Është një kombinim grafik i vlerësimeve të pozicionit të ndërmarrjes dhe konkurrentëve në fushat më të rëndësishme të veprimtarisë dhe ju lejon të krahasoni aftësitë e ndërmarrjeve (shih Figurën 6). Duke mbivendosur një poligon mbi një tjetër, ju mund të identifikoni pikat e forta dhe të dobëta të ndërmarrjeve në lidhje me njëra-tjetrën. (shih pikën 1.1)

konkurrueshmëria mall tregtar strategjik

Figura 6. Shembull i poligoneve të konkurrencës për 3 firma

Përdorimi i metodës së ekspertit dhe, si pasojë, ulja e objektivitetit të vlerësimeve dhe vështirësia në vlerësimin e disa karakteristikave janë disavantazhet kryesore të metodës. Qartësia e rezultatit dhe lehtësia e interpretimit janë avantazhet e kësaj metode.

Matrica BCG.

Një kompani udhëheqëse konsulente amerikane (Boston Consulting Group - BCG) ka zhvilluar një matricë rritje-pjese tregu. Zhvillimi i strategjive kryhet në bazë të analizës së portofolit, domethënë, e gjithë kompania ndahet në njësi strategjike biznesi (SBU) - fusha të veçanta të veprimtarisë së saj. Strategjitë zhvillohen në lidhje me pozicionin e secilës njësi në matricë. Madhësia e çdo biznesi është proporcionale me sipërfaqen e rrethit. Figura tregon vendndodhjen e mundshme të SBU të çdo kompanie.

Matrica "rritje - pjesë e tregut" është e ndarë në 4 kuadrate. Ato paraqesin fushat e veprimtarisë së kompanisë:

"Pikepyetje." Këto janë SBU që operojnë në tregje me ritme të larta rritjeje, por me pjesë të ulëta relative të tregut. Duhet një investim i konsiderueshëm parash për të vazhduar me konkurrentët dhe për të provuar të mposhtni liderin.

"Yjet". Ata janë liderët e tregut. Edhe pse jo gjithmonë japin fitime të mëdha, pasi kërkojnë investime të mëdha.

"Paratë cash lopë." Tregu nuk po rritet më, por pjesa është e madhe. Mjafton që kjo SBU të qëndrojë në vend dhe të ketë një fitim të madh.

"Qentë". Ata nuk sjellin fitime mjaft të larta. Menaxhmenti duhet të vendosë për fatin e ardhshëm të kësaj SBU.

Pasi kompania të ketë përcaktuar vendin e çdo SBU në matricë, ajo duhet të analizojë përmbajtjen e portofolit të saj të biznesit dhe të përcaktojë një strategji të mëtejshme zhvillimi.

Ka shumë përmirësime në matricën origjinale BCG, duke përfshirë matricën McKinsey dhe analizën e ciklit jetësor.